挣值分析是CSPM和PMP考试案例分析的必出大题，PV、EV、AC三个基本参数，CV、SV两个偏差，CPI、SPI两个指数，每年都要算一遍。很多考生一看到公式就头疼，其实搞懂原理就不难。这篇把成本管理和挣值分析讲透。

一、成本管理四个过程

项目成本管理一共有四个过程：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。前三个在规划过程组，控制成本在监控过程组。

你按顺序想一遍：先写成本管理计划说怎么管钱，然后估算每个活动花多少钱，接着把估算汇总成成本基准，最后在项目执行中盯着花钱有没有超。这就是从估钱到花钱到控钱的一条线。

成本管理计划里写什么？主要是计量单位、控制阈值、绩效测量规则。控制阈值特别重要，就是成本偏差超过多少要报警。比如规定偏差超过5%就要报告，超过10%就要走变更。这个阈值考试选择题出过。

考试选择题喜欢考过程归类。估算成本和制定预算都在规划过程组，控制成本在监控过程组。这个分布记准。

还有个易错点：估算成本的时候，你估的是每个活动的成本；制定预算的时候，你把这些活动成本汇总，加上应急储备，才形成成本基准。估算是分散的，预算是汇总的。一个活动一个活动地估，最后汇总成一条S曲线，那就是成本基准随时间的分布图。

二、成本估算与成本预算

成本估算的工具跟历时估算有点像，也有类比估算、参数估算、自下而上估算。类比估算是拿过去项目比，参数估算是用公式算，自下而上估算是把每个活动的成本加起来。自下而上最准但最费时间。

成本估算要考虑什么？直接成本和间接成本。直接成本是直接花在项目上的，比如人工费、材料费；间接成本是分摊过来的，比如管理费、水电费。考试有时候问你某个费用算直接还是间接，你判断一下是不是专门为这个项目花的就行。

成本估算还有一种工具叫三点估算，跟历时估算的三点估算思路一样。乐观、最可能、悲观三个值，加权平均出一个期望值。这个方法在成本估算里也用，公式跟历时估算一样，你会一个就会俩。

质量成本也要了解一下。质量成本包括一致性成本和非一致性成本。一致性成本是为了保证质量花的钱，比如培训、检查、测试；非一致性成本是质量出问题花的钱，比如返工、保修、赔偿。考试选择题考过"以下哪个属于一致性成本"，你把这个分类记住就行。

制定预算这个过程，是把各活动的成本估算汇总，加上管理储备和应急储备，形成成本基准。注意这里有两个储备要分清：应急储备是应对已知未知风险的，包含在成本基准里；管理储备是应对未知未知风险的，不包含在成本基准里，但属于项目总预算。

成本基准是什么？是按时间段汇总的预算，用来衡量和监控成本绩效。成本基准加上管理储备，才等于项目总预算。这个加减关系选择题考过：总预算等于成本基准加管理储备，别搞反了。

考试案例分析常出这种坑：项目经理把管理储备也算进成本基准里了，问你哪里错了。你就答：管理储备不属于成本基准，成本基准只含应急储备。这个点年年考。

应急储备和管理储备的区别，我再给你讲透。应急储备应对的是"已知的未知"，比如你知道项目可能会下雨延误，但不知道哪天下雨下多久，这笔钱放在成本基准里，项目经理可以直接动用。管理储备应对的是"未知的未知"，就是你根本没想到会发生的事，这笔钱不在成本基准里，项目经理要动用得找发起人批。

成本基准画在图上是一条S曲线。横轴是时间，纵轴是累计成本。项目刚开始花钱少，中间集中干活花钱快，结尾花钱又慢下来，整条线像个S。到了项目结束，累计成本就等于BAC。这条S曲线就是你后面挣值分析的对照线。

控制成本的时候还要关注什么？不光是成本超没超，还要看成本变更走没走流程。任何人要动成本基准，都得走整体变更控制。项目经理不能因为手头紧就随便砍范围，也不能因为客户加了需求就不加钱。这些案例分析里都是扣分点。

三、挣值分析三个基本参数

挣值分析是控制成本的核心工具，也是考试大题。三个基本参数你必须背得滚瓜烂熟：PV、EV、AC。

PV叫计划值，到检查点为止，计划应该完成多少工作，按预算算值多少钱。EV叫挣值，到检查点为止，实际完成了多少工作，按预算算值多少钱。AC叫实际成本，到检查点为止，实际花了多少钱。

我给你举个生活中的例子帮你理解。你计划今天写10页稿子，每页稿费100块。到了下午5点检查：PV就是10页乘100等于1000块，这是你计划该完成的。结果你实际只写了6页，那EV就是6页乘100等于600块，这是你实际干完的活值多少。然后你一看工资条，今天实际发了800块加班费，这就是AC。三个数一摆，绩效一算就清楚了。

三个参数里EV最关键，它是连接计划和实际的桥梁。PV告诉你计划干了多少，AC告诉你实际花了多少，EV告诉你实际干了多少活。没有EV，你光看PV和AC根本分不清是干多了还是花多了。

考试出题怎么出？给你一组数字：PV是1000，EV是800，AC是900，问你现在项目什么状态。你算一下：CV等于800减900等于负100，成本超支；SV等于800减1000等于负200，进度落后。CPI等于800除以900约等于0.89，SPI等于800除以1000等于0.8。两个都小于1，说明成本超进度也落后。这种题套公式就行，别慌。

我再强调一下三个参数的单位。PV、EV、AC都是钱，不是时间也不是工作量。EV虽然叫挣值，它衡量的是"实际完成的工作值多少钱"，单位还是货币。别把EV理解成完成了多少天或者多少个任务，它是把完成的工作量折算成预算金额。

还有个常见误区要提醒你。有人看到PV比AC大，就觉得肯定省钱了。不对。你得把EV拉进来比。比如PV是1000，AC是800，看起来花得少，但如果你实际只干了值500块的活，EV就是500，CV等于500减800等于负300，其实超支了。光看PV和AC不看EV，判断会完全反掉。这就是为什么挣值分析三个参数缺一不可。

四、偏差指数与预测EAC

有了三个基本参数，就可以算两个偏差和两个指数了。

成本偏差CV等于EV减AC。CV大于零说明成本节约，小于零说明成本超支。进度偏差SV等于EV减PV。SV大于零说明进度提前，小于零说明进度落后。

我给你记个窍门。两个偏差公式都是EV开头：CV拿EV减AC，SV拿EV减PV。减AC看成本，减PV看进度。正数好负数坏，跟考试里的其他偏差判断一致。

两个指数呢？成本绩效指数CPI等于EV除以AC。CPI大于1说明成本节约，小于1说明超支。进度绩效指数SPI等于EV除以PV。SPI大于1说明进度提前，小于1说明落后。指数跟偏差是一个意思，只不过一个用减法一个用除法。

为什么要用指数？因为指数可以横向比。比如你这个项目CPI是0.8，那个项目CPI是0.9，你一看就知道哪个超支更厉害。偏差是绝对值，没法跨项目比，指数是相对值，能比。

预测这块考EAC，就是完工估算。典型偏差情况下，EAC等于BAC除以CPI。BAC是完工预算，就是成本基准的总和。这个公式考试直接用。比如BAC是100万，现在CPI是0.8，那EAC就是100万除以0.8等于125万，预计最后要花125万。

还有一个ETC，完工尚需估算，等于EAC减AC。就是剩下的活还要花多少钱。考试有时候让你算ETC，你先把EAC算出来，再减AC就行。

我再给你一个记忆口诀。偏差看正负，指数看大小。CV和SV大于零好事，CPI和SPI大于1好事。公式别记混，CV对成本跟AC比，SV对进度跟PV比，EV永远在分子上。

EAC还有几种情况要会判断。典型偏差是以后还按这个效率干，公式就是BAC除以CPI。非典型偏差是以后按计划干，公式就是AC加BAC减EV。一个假设以后效率不变，一个假设以后回归正常。考试题目一般会告诉你"偏差是非典型的"还是"典型的"，你按给的条件选公式。

还有个TCPI，完工尚需绩效指数，考试偶尔考。TCPI等于剩余工作除以剩余资金，也就是(BAC减EV)除以(BAC减AC)。TCPI大于1说明后面要提高效率才能按预算完工。这个公式知道就行，一般不深算。

考试案例分析答题套路我给你总结一下：先把三个参数列出来，然后算CV和SV判断当前状态，再算CPI和SPI，最后预测EAC。你把这四步写全，分数基本就拿到了。别光写"超支了"三个字，要把数字摆出来，过程写清楚。

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五、常见问题

问题1：CV和SV分别怎么算？

答1：CV等于EV减AC看成本，SV等于EV减PV看进度，正数好事负数坏事。

问题2：CPI小于1说明什么？

答2：成本超支。EV除以AC小于1，说明干的活值的钱比花的钱少，花钱效率低。

问题3：成本基准里含不含管理储备？

答3：不含。成本基准含应急储备，管理储备在成本基准之外，属于总预算但不算基准。

问题4：优培东方PMP通过率多少？

答4：优培东方是国内较早批次就取得过PMI授权R.E.P资质的培训机构，由于优秀的教学质量和售后服务，又和中国中检陕西分公司（R.E.P机构）达成PMP培训项目的深度合作，承接该公司的PMP教学与售后服务，PMP新生首考通过率最高曾达98.7%，刘巨波老师主讲。